Praktijkvoorbeeld

Interviews en gesprekken

‘Wij hebben hier nogal een verschillende kijk op de zaken’

In het MKB bij een mediabedrijf (40 mensen)

Waarom werd Spraaksaam ingezet?  Er was behoefte aan een niet te ingewikkelde time-out. In een vorm van gespreksbegeleiding met de juiste vragen, omdat iedereen dan vrij en gelijkwaardig kon deelnemen.  Het was belangrijk dat het management zelf van binnenuit ging zien en ervaren wat er speelde (‘wat is’). Dat nu niet werd doorgehold maar ruimte werd gemaakt. Het sprak aan dat Spraaksaam niet te diep op negatieve issues ingaat maar de focus steeds teruglegt naar het vrijmaken van bewegingsruimte en energie.

Wat was er nodig? Een moedige pas op de plaats van iedereen.

Om ieders verschillende kijk op tafel te krijgen en het proces zijn werk te laten doen. Zonder van te voren te weten wat dat precies zou opleveren. Nodig was dat teamleden in een veilige setting op zoek gingen naar hun eigen en onderlinge energievreters. Om zich meer bewust te worden van hun eigen bedoelingen, aanpak en (in-)activiteit. Zodat zij eerst voor zichzelf en daarna met elkaar onder ogen gingen zien wat kòn en moést veranderen. En wat niet veranderen zou…

Hoe Spraaksaam dat deed? Met individuele interviews en twee goede gezamenlijke gesprekken. Spraaksaam verkende eerst in individuele interviews hoe de teamleden er in zaten. Met elk managementteamlid (5) werd ca. 1,5 uur gesproken. De open vragen die de focus legden op ‘wat is’, vormden de voorbereiding op gezamenlijke dialogen. Dat werden twee gefaciliteerde gesprekken op 2 middagen met het hele team. Spraaksaam ging de confrontatie niet uit de weg maar liet iedereen in zijn of haar waarde. Ook gaf het geen oplossingen. Die wist iedereen zelf wel.

Belangrijke vragen: Waarom is dit bedrijf er eigenlijk? Waarom doe je in dit bedrijf wat je doet? Waarom maakt het jou iets uit dat je het zo doet? Wat zijn (grote) hickup’s voor je? Wat doen die met je? Hoe zou het veranderen daarvan jou helpen? Waarom zou iemand anders dat iets uit moeten maken?

Met welk resultaat? Meer inzicht in ieders motieven om te doen en te laten. Het stilstaan bracht aan het licht dat de wens om elkaar te steunen groter was dan gedacht. De altijd optimistische manager inkoop vertelde waarmee hij zo ongelooflijk worstelde, dat hij dit amper aan zichzelf kon toegeven. Deze onthulling ontwapende. Hulp kwam uit onverwachte hoek. Bijna iedereen voelde opluchting door het vrije spreken. Duidelijk werd dat iets loslaten – iets uit handen geven of opgeven – enorme energie kan geven.

Met welk effect… Er verschoof iets in de energie naar elkaar.

Noem het positiever en welwillender. De leden van het managementteam zagen het bij elkaar: ze hielden van dit bedrijf. Ze geloofden nog steeds dat hun oplossingen zeer waardevol waren voor andere bedrijven. Ze waren er ook goed in maar dachten soms teveel aan zichzelf en hun problemen, net zoals ze binnen het team deden. Zo anders zaten ze er dus eigenlijk helemaal niet in.

Tenslotte Voor de klantenservice werd een andere aparte creatieve sessie georganiseerd: om medewerkers eerst zelf te vragen naar manieren om klantgerichter te gaan werken en wat daarvoor nodig was.

© spraaksaam 2012-2016

De samenwerking in de boardroom vertoonde sleetse plekken. Ze wisten nu na 18 jaar wel van elkaar waarom een project niet van de grond kwam. Maar waarom hadden ze niet dezelfde strategische prioriteiten? En waarom werd de klantenservice maar niet klantgerichter (alsof de klant er voor hun was…)? Iedere keer dezelfde excuses.

Dit begon bij een paar collega’s echt te schuren. Iemand betrapte zichzelf op gelatenheid. Een ander reageerde steeds vaker geïrriteerd. Negatieve energie.